De la double matérialité à la valorisation d’impact : répondre (enfin) à la question du directeur financier
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Depuis quelques années, un même échange se répète dans beaucoup d’organisations.
La direction durabilité arrive avec un nouveau projet « à impact » – chaudière biomasse, programme de mobilité, rénovation énergétique, initiative sociale. La direction financière écoute, hoche la tête… puis pose la seule question qui compte vraiment pour elle :
« Très bien. Mais quelle valeur ce projet crée-t‑il pour l’entreprise et pour la société, par rapport aux autres options d’investissement ? »
Or, avec les outils classiques de reporting et de matérialité, cette question reste souvent sans réponse chiffrée. On parle tonnes de CO₂, pourcentages de réduction, satisfaction des collaborateurs, matrices de double matérialité… mais rarement de valeur nette créée ou détruite, exprimée dans un langage que la finance peut intégrer dans ses arbitrages.
Dans cet article, nous proposons un pont entre ces deux mondes, en nous appuyant sur deux expériences récentes que nous avons menées avec Valuing Impact :
un travail de double matérialité mené avec une grande infrastructure de transport,
et une valorisation d’impact monétaire développée avec un fournisseur d’énergie public, en partenariat avec Valuing Impact.
Sans citer les organisations, ces cas permettent d’illustrer comment passer d’une cartographie des enjeux à des décisions d’investissement réellement guidées par la valeur sociétale créée.
En Suisse, l’article 964 CO impose désormais aux grandes entreprises de publier un rapport sur les questions non financières : environnement, social, personnel, droits humains, lutte contre la corruption, avec description des risques, des mesures de diligence et des indicateurs clés.
Une ordonnance spécifique sur les questions climatiques est venue compléter le dispositif : les entreprises doivent rendre compte à la fois de l’impact du climat sur leurs activités et de l’impact de leurs activités sur le climat. C’est déjà une forme de double matérialité « climat ».
Les premières analyses de ces rapports montrent pourtant un tableau contrasté :
moins de la moitié des entreprises se réfèrent à un standard reconnu comme la GRI,
la majorité des rapports ne sont pas vérifiés par un auditeur externe,
les émissions du scope 3 restent peu publiées, alors qu’elles sont souvent dominantes,
peu d’entreprises disposent d’objectifs climatiques alignés 1,5 °C validés scientifiquement.
En parallèle, la directive européenne CSRD, plus détaillée et standardisée, impose une approche de double matérialité et une assurance externe des informations.
Ce mouvement réglementaire est indispensable : il oblige les organisations à rendre visibles leurs impacts et leurs risques extra‑financiers. Mais il laisse encore ouverte la question du directeur financier :
« Parmi tous ces enjeux matériels, ces objectifs et ces indicateurs, quels projets devons‑nous financer en priorité pour maximiser la valeur créée ? »
La double matérialité est la première étape logique de cette réponse. Elle repose sur deux angles complémentaires :
la matérialité d’impact : comment l’entreprise affecte l’environnement et la société ;
la matérialité financière : comment ces enjeux ESG se traduisent en risques ou opportunités pour l’entreprise elle‑même.
Dans le cas de l’infrastructure de transport avec laquelle nous avons travaillé, cette démarche a permis de :
cartographier de manière systémique les impacts environnementaux (émissions, bruit, qualité de l’air, utilisation des sols, biodiversité) et sociaux (emploi, accessibilité, qualité de vie des riverains, attractivité du territoire) sur l’ensemble de la chaîne de valeur ;
analyser les risques et opportunités associés à chaque enjeu, à court et long terme ;
prioriser ces enjeux en croisant la perception des parties prenantes externes (usagers, riverains, autorités, partenaires) et celle de la direction et du conseil d’administration.
Le résultat est une carte claire des sujets qui méritent un suivi stratégique, alimentent la gouvernance et structurent le futur reporting aligné CSRD.
Mais une fois la matrice arrêtée, une autre question surgit :
nous savons sur quoi nous devons nous concentrer,
nous avons des objectifs chiffrés,
mais comment choisir entre deux projets qui contribuent à des enjeux matériels différents ?
C’est là qu’intervient la valorisation d’impact, telle que développée notamment par Valuing Impact.
L’idée est simple, même si la mise en œuvre est technique :
identifier les principaux effets d’un projet sur différents « capitaux » (environnemental, social, humain, économique) ;
les quantifier autant que possible (tonnes de CO₂, hectares de sols occupés, emplois créés, accidents évités, etc.) ;
utiliser des facteurs de monétisation pour traduire ces effets en équivalents monétaires ;
calculer une valeur nette pour la société, à comparer entre scénarios et projets.
Dans le cas du fournisseur d’énergie, cette approche a été appliquée à plusieurs types d’investissements, par exemple :
une centrale de biogaz basée sur des cultures intensives,
une chaudière biomasse pour remplacer une chaudière gaz industrielle,
d’autres projets d’efficacité énergétique ou d’énergies renouvelables.
Les résultats sont instructifs :
Certains projets a priori « verts » présentent une valeur nette négative pour la société, car les bénéfices climatiques sont plus que compensés par des impacts lourds sur les sols, l’eau, la qualité de l’air ou la biodiversité.
D’autres projets montrent une valeur nette positive significative, mais avec des risques environnementaux ou sociaux spécifiques à gérer.
L’analyse permet de calculer des indicateurs de type SROI (Social Return on Investment) ou multiple d’impact par unité de capital investi, directement lisibles par une direction financière.
Autrement dit : on passe de « ce projet réduit de 5 000 tCO₂/an » à « ce projet crée X millions de valeur sociétale nette pour un investissement de Y, avec un ratio de Z ».
Pour un CFO ou une direction financière, cette démarche présente trois avantages majeurs :
Aligner impact et langage financier
Les projets durables peuvent enfin être évalués avec des métriques comparables aux NPV, ROI et payback classiques, tout en intégrant les externalités. La question n’est plus « est‑ce un bon projet ESG ? », mais « comment se positionne‑t‑il dans notre univers d’investissement global ? »
Rendre visibles les trade‑offs
Un projet peut être très performant sur le climat mais destructeur sur d’autres capitaux, ou inversement. La valorisation d’impact permet de quantifier ces arbitrages plutôt que de les laisser implicites ou cantonnés à des débats qualitatifs.
Prioriser les budgets sur la valeur créée
Lorsque le capital est limité, la direction peut ordonner un portefeuille de projets en fonction de leur valeur nette sociétale par franc investi, et non uniquement de leurs retours financiers ou de leur « attrait ESG » perçu. Cela rejoint les recommandations de nombreux acteurs financiers pour intégrer systématiquement les métriques de durabilité dans les décisions d’allocation de capital.
Dans notre cas d'étude, cette approche a permis :
de renoncer à certains investissements pourtant considérés comme emblématiques, car leur valeur nette était clairement négative ;
de renforcer le cas d’affaires de projets sobres mais très efficaces en termes d’impact par franc investi ;
de rendre les comités d’investissement plus fluides, car finance, durabilité et opérationnel partageaient enfin un référentiel commun.
Il serait tentant d’opposer double matérialité et valorisation d’impact. En réalité, les deux sont complémentaires et s’enchaînent logiquement.
Double matérialité
identifie les enjeux prioritaires,
structure le dialogue avec les parties prenantes,
oriente la stratégie et le reporting.
Valorisation d’impact
quantifie, en équivalent monétaire, les effets des projets sur ces enjeux,
met en lumière la valeur nette créée ou détruite,
permet d’arbitrer entre projets et scénarios d’investissement.
Dans l’infrastructure de transport, la double matérialité a servi de boussole : quels impacts environnementaux et sociaux sont vraiment structurants pour l’organisation et son territoire ?
Dans le cas du fournisseur d’énergie, la valorisation d’impact a servi de tableau de bord d’arbitrage : parmi les nombreux investissements possibles sur ces enjeux, lesquels créent le plus de valeur pour la société pour un budget donné ?
En pratique, la trajectoire de maturité ressemble souvent à ceci :
Conformité minimale (art. 964 CO, premiers reportings) ;
Double matérialité structurée et intégrée à la stratégie ;
Premiers exercices de valorisation d’impact sur un projet pilote, en partenariat avec des spécialistes de la monétisation comme Valuing Impact ;
Intégration progressive de ces métriques d’impact dans les processus d’investissement (business cases, comités, suivi de portefeuille).
Monétariser les impacts ne s’improvise pas. Il faut :
une base méthodologique solide,
des facteurs de monétisation robustes,
et une capacité à dialoguer à la fois avec les experts techniques, les équipes durabilité et la finance.
C’est la raison pour laquelle nous nous appuyons sur des méthodologies d’impact valuation développées par des acteurs spécialisés, et que nous co‑construisons les études de cas avec eux. Ce type de partenariat permet :
de garantir la rigueur méthodologique et la comparabilité des résultats,
tout en adaptant l’analyse au contexte local, aux données disponibles et aux enjeux spécifiques de chaque organisation.
L’IA vient aujourd’hui jouer un rôle supplémentaire :
pour le screening rapide d’un grand nombre de projets, afin d’identifier ceux qui méritent une évaluation approfondie ;
pour accélérer la collecte, la structuration et la pré‑analyse des données, en gardant une validation experte sur les hypothèses et les résultats finaux.
L’objectif n’est pas de remplacer l’expertise humaine, mais de réduire le coût marginal d’une évaluation d’impact, afin que la valorisation d’impact devienne un réflexe dans les décisions d’investissement plutôt qu’un exercice ponctuel.
Pour une direction financière ou durabilité qui souhaite avancer, quelques principes simples se dégagent de ces expériences :
Ne pas brûler l’étape de la double matérialité.
Sans vision claire des enjeux matériels, toute tentation de monétiser quelques indicateurs isolés risque de produire des résultats biaisés ou incomplets.
Choisir un projet pilote stratégique.
Un projet d’investissement concret, avec un enjeu financier réel et des impacts environnementaux et sociaux significatifs, est le meilleur terrain pour démontrer la valeur de la démarche – bien plus qu’un exercice théorique.
Travailler en binôme finance–durabilité.
La valorisation d’impact n’est ni un sujet purement extra‑financier, ni un sujet purement financier. C’est un espace commun où les deux fonctions doivent co‑construire les hypothèses, les scénarios et l’interprétation des résultats.
S’appuyer sur des méthodologies éprouvées.
Inutile de réinventer la roue : des cadres et facteurs de monétisation existent, portés par des acteurs spécialisés. Le rôle de l’entreprise est de les contextualiser et de s’assurer qu’ils sont compris en interne.
Accepter l’imperfection, mais viser la décision.
Comme pour tout modèle financier, une valorisation d’impact repose sur des hypothèses. L’enjeu n’est pas d’atteindre une vérité absolue, mais d’éclairer les principaux ordres de grandeur et de rendre les arbitrages plus transparents, explicites et justifiables.
La question du directeur financier – « quelle est la valeur de vos investissements de durabilité ? » – n’est pas un frein, mais une opportunité.
En combinant double matérialité et valorisation d’impact, les organisations peuvent :
se conformer aux attentes réglementaires grandissantes,
renforcer la crédibilité de leurs rapports de durabilité,
et surtout, orienter leurs capitaux vers les projets qui maximisent réellement la valeur créée pour la société et pour l’entreprise.
C’est ce chemin que nous explorons avec nos partenaires, en reliant le langage de la durabilité à celui de la finance. À la clé, non seulement des rapports plus robustes, mais surtout des décisions d’investissement qui assument leur responsabilité vis‑à‑vis du climat, de la société et des générations futures.